Separasjon mellom eiere og ledelse - nærmere belyst med innsyn i Målselv Utvikling AS

Abstract

Denne utredningen kartlegger hva en separasjon mellom eierne og ledelsen av et selskap innebærer, samt ulike verktøy som egner seg for å handtere separasjonens følger. Temaet separasjon mellom eierskap og ledelse har vært aktuelt siden den gang aksjeselskap ble en vanlig etableringsform, men med økt aktualitet det siste tiåret. Den viktigste teorien en kjenner til for å forklare fenomenet er prinsipal- agentmodellen. Prinsipal- agentmodellen handler i korte trekk om å forme kontrakter mellom to parter, og hvordan en ved hjelp av ulike overvåkningsteknikker og insentivplaner kan sikre målkongruens. Å forme slike kontrakter kan by på store problemer, og i verste fall kan manglende målkongruens og ugunstig maktfordeling resultere i finansskandaler med økonomiske tap for eierne. Slike skandaler er en viktig årsak til framveksten av corporate governance- debatten. Corporate governance handler om samspillet mellom eierne, styret og ledelsen i et selskap. Mye av forskningen omkring temaet har handlet om hvilke karakteristikker som er ønskelig for eierne, styret og ledelsen i et selskap. For å belyse hvordan prinsipal- agentteorien og corporate governance- teorien har jeg valgt å se nærmere på Målselv Utvikling AS (MU). MU er et utviklingsselskap med formål om å utvikle ferie- og fritidsdestinasjonen Målselv Fjellandsby (MFB). Bak selskapet finner en fire investorselskaper; Luma Invest AS, Målselv Gruppen AS, Rikke Eiendom AS og Tind Konsult AS. De fire eierne er prinsipalene og delegerer myndighet til styret. Styret delegerer igjen myndighet til administrerende direktør, og under administrerende direktør er utbyggingsdirektøren. Oppgaven søker å beskrive kontraktene mellom de ulike partene, og hva som oppleves som de viktigste agentproblemene. Det formidles at kommunikasjon og informasjonsdeling er de viktigste utfordringene. Problemer relatert til informasjonsdeling den ene, av de to kategoriene for agentproblemer. Den andre typen agentproblemer er relatert til agentens handlinger. Spesielt i styret oppleves noen av agentens handlinger som problematiske, ved at enkelte medlemmer ikke gjennomfører vervet på en tilfredsstillende måte. Administrerende direktør og utbyggingsdirektøren har også blitt kritisert for noen handlinger, men likevel oppleves ikke disse handlingene som påfallende problematiske. Det benyttes ulike budsjettall for å overvåke agentenes handlinger. I tillegg oppleves lokalmiljøet som en effektiv overvåker av ledelsen, og lokalbefolkningen er snar med å stille spørsmål ved ulike forhold som avviker fra forventningene. For å påvirke agentene i ønsket retning benyttes ulike lønns- og bonusordninger. Styret mottar et årlig honorar bestemt av generalforsamlingen, og utbyggingsdirektøren har en bonusordning som baserer seg på resultater og framdrift. Administrerende direktør er ikke underlagt en slik ordning, men vedkommende er også en eier, og eierinteressen fungerer dermed trolig som et insentiv. Bonusordningen til utbyggingsdirektøren er noe uklart formulert, og det er uklart hva som konkret skal til for å oppnå bonus. Teorien i denne utredningen synliggjør at dette er en svakhet med systemet, som kan resultere i en svekket innsats fra ledelsessiden. Bonusordningen oppfordrer til kortsiktig handlinger, mens forskning viser at langsiktige insentivplaner helst er å foretrekke. Utbyggingen av MFB pågår i løpet av noen få år, så langsiktige insentivplaner kan være vanskeligere å få til å fungere Overvåknings- og insentivmetodene selskapet benytter har som formål å redusere agentkostnadene som kan oppstå i forbindelse med manglende målkongruens og agentproblemer. Samtidig genererer begge metodene egne agentkostnader, og kan skape rom for andre typer problemer. MUs corporate governance avgjør i stor grad selskapets muligheter og evne til å kunne handtere konfliktene mellom eierne, styret og ledelsen. Eierne av MU kan kjennetegnes ved flere egenskaper, som i henhold til forskningsfunn er egnet for selskapet. De er alle direkte eiere, hvilket lettere muliggjør en overvåkning av agentene. Videre er samtlige innsideeiere, ved at de har verv i styret og én er aktiv i ledelsen av selskapet. Innsideeiere har bedre tilgang på privilegert informasjon om selskapet, og derved vil truende forhold lettere kunne avverges, avdekkes og korrigeres. Ingen av eierne har eierandeler større enn 50 %, og dermed oppstår heller ikke majoritets- og minoritetsproblemer. Styret i MU har flere svakheter, som hovedsaklig kan relateres til manglende uavhengighet. Norsk anbefalning for eierstyring og selskapsledelse påpeker at minst to av styrets medlemmer bør være uavhengige fra selskapets eiere, mens for MU er samtlige styremedlemmer også eiere. I tillegg er styreformann også administrerende direktør, en kombinasjon som ikke er tillatt i selskaper med aksjekapital større enn tre millioner NOK. MU holder seg innenfor lovens rammer, men kombinasjonen frarådes riktignok for alle aksjeselskaper. I tillegg innehar få av medlemmene kompetanse om profesjonelt styrearbeid, noe som oppleves som en svakhet. Både administrerende direktør og utbyggingsdirektøren i MU later til å ha de riktige egenskapene og engasjementet for å lede selskapet. Administrerende direktør omtales gjerne som gründeren av MFB, og vedkommende viser en enorm vilje for å lykkes. Også utbyggingsdirektøren har et høyt engasjement og en sterk tro på suksess. I oppstartsfasen er det viktig å tro på resultater, samt yte det lille ekstra for å nå de. Begge later også til å ha adekvat kompetanse, samtidig som de har oversikt over hvor kompetansen må heves. Å vite hvilken kompetanse en mangler, samt hvordan denne kan tilegnes, hevdes i teorien å være like verdifull som den kompetansen en faktisk besitter.