Hvilke utfordringer møter mellomledere i en organisasjons endringsprosess med effektivisering og nedbemanning, og hvordan håndterer de dem?

Abstract

Oljenæringen har opplevd en stor nedgangsperiode etter at oljeprisen falt drastisk siden 2014. Dette medførte for Statoil en større endringsprosess der målet var å få ned kostnadene gjennom å effektivisere og nedbemanne. Jeg ønsket med denne case studien å se nærmere på hvordan mellomledere på nederste nivå i organisasjonen opplevde disse endringene og hvilke ressurser de anså som viktige for å håndtere de. For å svare på min problemstilling «Hvilke utfordringer møter mellomledere i en organisasjons endringsprosess med effektivisering og nedbemanning, og hvordan håndterer de dem?» utarbeidet jeg to forskningsspørsmål. Forskningsspørsmål nummer 1: «Hvordan oppleves mellomlederrollen i endringsprosessen der målet er effektivisering og nedbemanning?» Forskningsspørsmål nummer 2: «Hvilke ressurser har mellomlederne tilgengelig i organisasjonen i den pågående endringsprosessen?»

Oppgaven har en kvalitativ tilnærming. Det ble brukt intervjuer som metode for innsamling av empiri og seks intervjuer ble gjennomført. Intervjuene ble transkribert, strukturert og analysert ved hjelp av hermeneutisk analyse.

Mellomlederne opplevd at endringsprosessen førte til at flere arbeidsoppgaver var blitt standardisert og at antallet pålagte arbeidsoppgaver hadde blitt flere. Dette ble av enkelte mellomleder oppfattet som en begrensning mens andre så på det som en forbedring. Det var videre en opplevelse av at det hadde blitt et høyere fokus på målstyring i organisasjonen. Det var flere tall som måtte rapporteres oftere. Det kom også frem at mellomlederne opplevde at de hadde liten påvirkning på endringstiltakene som kom fra toppledelsen. Enkelte av mellomlederne opplevde at de som avdeling hadde fått være med på å effektivisere egne arbeidsprosesser. Når det gjaldt nedbemanning opplevde mellomlederne at de hadde ingen påvirkning på prosessen. Mellomlederne opplevde det som viktig for sine medarbeidere at de hadde tilhørighet til et langtidsvarende prosjekt eller operasjon. Dette gjorde at det var vanskelig å få medarbeiderne til å rotere i forhold til arbeidsoppgaver fra prosjekter eller operasjoner med en lang tidshorisont til prosjekter med kortere tidshorisont. Dette skyldes at de ansatte var redde for å miste jobben om de ikke hadde tilhørighet til et prosjekt eller operasjon. Underveis i endringsprosessen opplevde mellomlederne kommunikasjon- og informasjonsprosessen som tvetydig og usikker. Informasjonen ble gitt til mellomlederne kvelden før den ble gitt til alle ansatte og mellomlederne fikk ingen informasjon ut over det medarbeiderne fikk. Dette gjorde at mellomlederne følte de hadde kort tid til å sette seg inn i informasjonen de fikk og finne svar på spørsmål de selv hadde og de spørsmål de forventet fra medarbeiderne. Mellomlederne opplevde og at medarbeiderne ikke forventet lønnsøkning i endringsprosessen. Når det gjelder hvordan mellomlederne håndterte endringsprosessen opplevde de at de måtte vektlegge rollen som personal leder tyngre under endringsprosessen. Personal leder rollen ble en viktig ressurs for mellomlederne for å kunne gjennomføre endringene på en best mulig måte. Enkelte avdelinger opplevde at de fikk bruke sine fagkunnskaper for å effektivisere arbeidsoppgavene og dette ble anset som meget motiverende både av medarbeiderne og mellomlederne. Den indre motivasjonen som medarbeiderne fikk av å bruke egne fagkunnskaper ble ansett som en god ressurs for mellomlederne for å kunne gjennomføre endringsprosjektene på en god måte. For mellomlederne var også egen leder og lederteam viktige ressurser i endringsprosessen. Her hadde mellomlederne mulighet til å diskutere utfordringer og tiltak som følge av endringsprosessene.