Nærmeste leders rolle i en organisasjonsendring. En undersøkelse av mellomleders rolle i Closing The Gap ved Hammerfest LNG

Abstract

Temaet for denne oppgaven er hvordan nærmeste leder kan skape beredskap og engasjement rundt en organisatorisk endring. Dette undersøkes gjennom en studie av hvordan man har lyktes med en organisatorisk endring ved Hammerfest LNG. Hammerfest LNG har gjennom en endringsprosess kalt Closing The Gap gjennomført mange tiltak for å imøtekomme historiske svakheter ved driften av anlegget. Oppgaven vil ha fokus på temaet "økt skrutid" hos vedlikeholdsavdelingen ved anlegget. Organisatoriske tilpasninger i form av planlagte endringsprosesser ser ut til å komme oftere de siste årene. Økt internasjonalisering av selskaper som Statoil samt modernisering og teknologiske framskritt gjør dette nødvendig for å kunne posisjonere seg i et turbulent marked og skape et varig konkurransefortrinn. Gjennomføring av disse endringene er krevende og historisk viser det seg at svært mange ikke får den effekten som man ønsker. Hva er da årsaken til at man tilsynelatende ikke klarer å gå gjennomført endringer på en måte som medfører endring i praksis? Lenge har man hatt en tanke om at ledelse av endringer er en viktig faktor for å lykkes. Men hva er det som kreves av ledere, hva er kritiske suksessfaktorer med tanke på leder i en endringsprosess og hvordan setter man ledere i stand til å lede ansatte gjennom en endringsprosess? Oppgaven vil derfor rette seg mot hvordan endringer i organisasjoner i Statoil gjennomføres. Datainnsamlingen som er gjennomført baserer seg på metodetriangulering, der analyse av spørreundersøkelser og undersøkelse av faktiske effekter av tiltak danner grunnlaget for intervjuer av ansatte i vedlikehold. Det er gjennomført seks intervju, der formålet med intervjuene er å forsøke å forklare sammenhenger mellom nærmeste leder og den ansattes beredskap og engasjement for endring. Resultatene fra datainnsamlingen viser at det er nære sammenhenger mellom nærmeste leders kunnskap om endringsprosessen og hvordan de ansatte oppfatter endringen. Engasjement hos leder ser ut til å være avgjørende for om man klarer å skape engasjement hos de ansatte. Derfor vil det være viktig å trekke på alle ledere i endringsprosesser og sørge for at de får et personlig engasjement. Videre viser oppgaven at beredskap for en organisatorisk endring dannes gjennom nærmeste leder. Mye av informasjonen som er tilgjengelig vil ikke nå fram og feste seg hos den ansatte, dersom den ikke kommer muntlig fra nærmeste leder. Oppgaven bruker to teorier rundt implementering av endring, Røviks teori om translasjoner og Kotters åtte-stegs modell. Funnene som kommer fram i oppgaven viser at Røviks teori om translasjonskompetanse er aktuell for å forklare hvorfor man har oppnådd de resultatene som man har. Blant annet ser vi dette igjen i hvordan de enkelte som man intervjuet kjenner igjen tiltak og hvordan disse er forsøkt implementert. En leders translasjonskompetanse kommer her til syne og kan for dette caset knyttes direkte til resultater. Videre er Kotters åtte-stegs modell er også interessant dersom man ser til de enkelte steg og hvordan endring er forsøkt implementert eller faktisk er implementert. Spesielt steg to, dannelse av endringsagenter, er aktuell for å skille mellom avdelinger der man har oppnådd resultater og der man tilsynelatende mangler resultater.