Show simple item record

dc.contributor.advisorBrandsdal, Einar
dc.contributor.authorThomassen, Therese
dc.date.accessioned2016-07-06T10:22:46Z
dc.date.available2016-07-06T10:22:46Z
dc.date.issued2016-05-17
dc.description.abstractHelsesektoren har generelt sett vært forbundet med lite effektiv drift og høyt overforbruk. Samhandlingsreformen trådte i kraft 01.01.2012, kommunene spiller en nøkkelrolle i forbindelse med innføringen og gjennomføringen av reformen. Selv om det finnes en del retningslinjer og avtaler for hvordan reformen skal implementeres i kommunene, er det stort spenn på hva de forskjellige kommunene velger å gjøre. Jeg ønsker å få svar på om de tre kommunene jeg har valgt ut, har valgt ulike implementeringsstrategier og hva disse forskjellene består i. Videre ønsker jeg å vite hva som eventuelt kan forklare at de har valgt ulike strategier. For å kunne besvare problemstillingen har jeg foretatt semistrukturert intervju av informanter i kommunene – administrativ og politisk ledelse i kommunen og helse- og omsorgsavdelingen (Rådmenn, ordfører, Helse- og omsorgssjef og politisk leder på Helse). Teori er valgt på bakgrunn av intervju og problemstillingen og består av JP Kotters 8 trinns modell i forhold til implementering og organisasjonsteori. Jeg har også valgt å ta med makt/avmakt, NPM (New Public Management) og tidligere forskning ift. Samhandlingsreformen. Studiet har gitt meg innsikt i hvor store forskjeller det kan være på kommuner i samme fylke ved implementering av strategier i forhold til Samhandlingsreformen. Og funn tyder på at det følger for lite økonomiske ressurser med pålegg om forbedrings- og endringsarbeid i forbindelse med implementering av reformen og at kommunene i stor grad styres av økonomiske prinsipper og prioriterer grep deretter. Stort arbeidspress på ledere og deres medarbeidere skaper begrensninger for hvor godt prosesser blir fulgt opp og kan resultere i mislykkede prosesser. Funn tyder på at kommunikasjon mellom foretak og kommunene ikke er optimal og kommunene opplever et makt/avmakts forhold, dette vedkjenner foretaket seg og sier noe om dette under kapittel 5.1.1 “Tror enkelte småkommuner opplever et avmakts forhold på grunn av dårlig økonomi og få ressurser i from av personell “. Funn tyder på at alle kommunene frykter at det i framtiden vil bli en utfordring å utdanne og beholde kvalifisert personell. Samfunnet vil fortsette å utvikle seg i et høyt tempo, noe som vil føre til omstillinger i organisasjonene og sette krav til effektivitet og kostnader.en_US
dc.identifier.urihttps://hdl.handle.net/10037/9401
dc.identifier.urnURN:NBN:no-uit_munin_8959
dc.language.isonoben_US
dc.publisherUiT Norges arktiske universiteten_US
dc.publisherUiT The Arctic University of Norwayen_US
dc.rights.accessRightsopenAccess
dc.rights.holderCopyright 2016 The Author(s)
dc.rights.urihttps://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0en_US
dc.rightsAttribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported (CC BY-NC-SA 3.0)en_US
dc.subject.courseIDSTV-3906
dc.subjectSamhandlingsreformenen_US
dc.titleSamhandlingsreformen - Har de tre kommunene valgt ulike implementeringsstrategier og hva består forskjellene i? Hva kan eventuelt forklare at de har valgt ulike strategier?en_US
dc.typeMaster thesisen_US
dc.typeMastergradsoppgaveen_US


File(s) in this item

Thumbnail
Thumbnail

This item appears in the following collection(s)

Show simple item record

Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported (CC BY-NC-SA 3.0)
Except where otherwise noted, this item's license is described as Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported (CC BY-NC-SA 3.0)